一個國家對外形象的展示，除了具有民族特色的文化活動之外，更需要一些擁有更高辨識度與更強號召力的載體。優(yōu)秀的民營企業(yè)家，或許不失為很好的選擇。

近年來，哈佛、牛津、劍橋，越來越多的國際知名學府出現中國企業(yè)家的身影；王健林等越來越多的中國企業(yè)家得到世界的認同，并通過各種方式向世界介紹中國的管理經驗。

其實，世界那么大，中國一直都想去看看。從一開始的煤炭、稀土出口，到“一億雙襪子換一架飛機”；從全世界的代工工廠，到超級推銷員李克強總理帶著高鐵走向全球。中國的“走出去”經歷了由原材料，向中低端產品，再向高端設備的轉變。

一個國家對外形象的展示，除了具有民族特色的文化活動之外，更需要一些擁有更高辨識度與更強號召力的載體。優(yōu)秀的民營企業(yè)家，或許不失為很好的選擇。

首先，與政府背景的企業(yè)、機構、學者相比，民營企業(yè)家們兼具民族共性與個人特性，他們可以用更靈活的方式，在當地游戲規(guī)則之下，展現中國文化風采。

譬如2013年，萬達集團并購美國AMC影院公司。

彼時，初出“茅廬”的萬達集團之所以能夠在一年使得AMC扭虧為盈，而非陷入人們預測的宮斗好戲，即在于萬達并沒有以強硬的姿態(tài)要求AMC進行過多改變，而僅僅派出了一個財務總監(jiān)到AMC任職，讓AMC公司使用萬達工作計劃模塊化軟件，并在保留了原先管理層的同時，承諾利潤一九分成。

這些措施在解決問題的同時，有效避免了東西方不同背景商業(yè)文化之間的沖突。在這一事例中，最能體現的自然是企業(yè)與企業(yè)家之間相輔相成、相互成就的雙贏關系。同時，此類“留其精華，中為洋用”的微手術式改造，在尊重別人游戲規(guī)則的前提下取得成功，無疑更容易獲得世界的認可與好感。

當然，與國資相比，民營企業(yè)的身份還有一個不言而喻的好處。在一些國家警惕的目光之下，后者無疑可以以更加積極的姿態(tài)參與到一些項目的建設中去。

其次，以企業(yè)家而非直接的文化活動作為載體，可以有效降低文化傳播過程中產生的負面映射。

中國與其他國家的文化交流，屬于“跨文化傳播”范疇，而優(yōu)秀的企業(yè)家們之所以可以很好地打破跨文化傳播的壁壘，原因在于兩個方面。

其一，即便語言、習俗不同，但在世界優(yōu)秀企業(yè)家們身上所體現的奮斗精神是相同的。28年的時間，如何讓萬達從零到資產6000億；從典型的中國式房地產公司，一步步成長為世界性的文化企業(yè)，王健林的經營之道自然會有不少朋友充滿興趣。

同時，無論是卡耐基、松下幸之助還是王健林，人們更關心的往往是他們如何憑借著自己的努力與智慧白手起家，取得成功。然后在了解這些人的同時，會不經意間接觸到他們各自國家的特色文化。在這一過程中，將對象引入到一個充滿新奇的故事中，在潛移默化的狀態(tài)下接受改變，顯然要高明得多。

其二，與孔子學院、中國年所舉辦的系統(tǒng)課程、活動相比，企業(yè)家為人們提供了更多的選擇空間。

例如王健林，在他的身上，對商業(yè)感興趣的朋友可以了解到中國經濟土壤、中國人的經商之道；對演講感興趣的朋友可以感受到中國式幽默；對音樂感興趣的朋友則大可以將萬達那些火遍全球的年會視頻翻出來看看。

卡耐基在《人性的弱點》一書中寫道：“不論如何，保持本色，做獨一無二的自己。”同樣，一位位個性十足、獨一無二的中國優(yōu)秀企業(yè)家，無疑能夠更加有效地將中國人的經商之道傳遞給世界；能夠給世界展示更加真實、更加豐富多彩的中國文化。